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新零售:赔本赚吆喝?

点击:1041 来源:网络转载 添加时间:2019-05-10

文/付一夫

过去一年,无数打着新零售旗号的玩家铩羽而归。也正因为如此,质疑的声音多了起来,看似热火朝天的新零售,似乎一直在“赔本赚吆喝”,甚至有人说“新零售就是一个伪命题”。事实真是如此吗?

新零售并非伪命题

早在1884年之前,万里之外的美国大地上,其零售形态多为一手交钱一手交货的布店、豆腐店、肉食店等,效率极其低下。

随后,铁路的问世让远程购物成为了可能,西尔斯借势发明了邮购,并开始提供自由退货和货到付款服务。由于西尔斯零售模式的创新重新定义了人、货、场的关系,大大提高了效率,因而很快就称霸了美国零售业。

后来,汽车的出现使得在租金便宜的郊区,用大型卖场俘获大量需求成为可能,于是便有了沃尔玛的大型超市,而天天低价更是堪称一绝。借助汽车的普及,沃尔玛的商业模式进一步提升了商业效率,并超越传统巨头们成为了行业的新霸主。

可以说,西尔斯和沃尔玛就是19世纪与20世纪的新零售。

回到当下,正值互联网新兴技术快速发展并日渐成熟的新时期,对于零售业来讲,效率的进一步提高同样成为了可能;而广大消费者收入的不断提高,让他们不再满足于商品本身,而是更加注重个性化、多样化与体验式的消费过程。此时,零售业的又一次变革伴随而生,也就是我们现在所知的新零售。

从这个角度来看,新零售就是不断利用新技术来提高效率、降低成本,并不断改善顾客的消费体验。纵观零售行业的发展历程,效率、成本与体验这三个关键词,在任何时期都是不变的追求。

然而,自“新零售”概念问世并站上风口以来,各路资本玩家蜂拥而至,竞相追捧。然而,有不少玩家却把新零售作为一种能够吸引资本方注意力的幌子,以此来成全自己融资甚至是上市的功利目的。用一句通俗点的话来讲,路还没修好就“跑偏”了。

适度的“战略性亏损”并不可怕

任何一家成功的互联网巨鳄背后,几乎都有一段颇为惨烈的亏损史,即便是已经上市的美团、拼多多等知名企业,至今也没有实现扭亏为盈,但这并不妨碍这些公司的内在价值被世人认可。

任何一家企业或机构,要从0到1搭建一个基于互联网技术的业务平台,冷启动阶段需要大量的投入,这是为了获得摆脱地球引力、冲入太空的速度。只要能适时地从规模扩张转向价值挖掘,那么长期来看,盈利只是时间问题。倘若过于关注短期变现,反倒永远无法登上环球轨道了。

对此,商界有个词语叫做“战略性亏损”,用以表征企业为了获得长期收益而做出短期亏损的牺牲,这可以看成是公司对市场的投资,其特别之处就在于获得的回报短时间内并不以现金或利润为表现形式。就如老子所言:“将欲取之,必先与之。”

新零售如何扭亏为盈

当然,单凭一句“战略性亏损”来解释新零售企业的亏损,也有失偏颇。毕竟,同样是短期亏损,有的企业最终收益巨大,有的却一直在赔钱。倘若每次大量的资金只见投入不见产出,那么对于企业来说,就宛如行走于钢丝之上,稍不留神便会粉身碎骨。

一言以蔽之,短期亏损不可怕,可怕的是永远亏损下去。

也正因为如此,新零售玩家们在进行前期投入与市场份额扩张的同时,目标都是很清晰的:企业的终极目的是赚钱,必须要尽快找到靠谱的盈利点,并尽可能降低成本,实现扭亏为盈。

那么,新零售赛道上还有哪些可以挖掘的盈利点呢?我们不妨从C端和B端分别加以讨论。

从C端看,创造客户与留住客户依旧是新零售玩家们要深耕的领域。不过,随着一二线城市市场正在由增量市场向存量市场转变,对存量群体进行精细化耕耘与运作,自然成为接下来的重点。为此,商家需要更进一步利用大数据挖掘等手段,深入了解消费者画像,为他们提供更加优质的商品服务与高效炫酷的购物体验,以此不断提升用户粘性和单户贡献。

另外,虽说移动互联网红利期已过,但并不意味着C端已成为红海。客观地说,新零售至今也只覆盖了一二线城市的居民,事实上,随着互联网的普及与收入的提高,低线城市居民的消费潜力正逐步得到释放,而新的商机也尽在于此。如何抢占这规模多达10亿人的最后一波流量红利,是所有商家需要思考的问题。

从B端看,当原材料成本与生产加工成本很难有下调空间时,供应链环节是一个不错的发力点。倘若能够做到让供应链上下游企业统筹协作,使得原本松散的关系转变为一个复合网络,那么便可提高经营效率,降低流通环节中的各种成本,并为所有相关企业带来更大的收益和价值。

此外,还应牢记的一点是:商业模式创新也好,互联网创新也罢,行业的发展都必须尊重规律,回归“降低成本、提高效率与增进体验”的理性层面。倘若失去了对规律的准确把握、对现状的科学分析以及对结果的审慎评价,而是沉迷于资本造富神话难以自拔,那么结果就是非但公司没有经营好,反倒落得一地鸡毛,当然也就赚不到钱了。

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